Na pewno zdarza Ci się pracować w zespole. Jak się wtedy czujesz? Zawsze tak samo? Przypomnij sobie jakiś projekt. Więc jak to było? Czy na początku pojawił się lęk? A co było potem? Pojawiły się kłótnie, spory? A jak się to skończyło? W końcu zespół zaczął się wspierać i wierzyć w końcowy sukces? Najprawdopodobniej tak właśnie było, ponieważ tak przebiega dynamika zespołu. Tak jest i zapewne będzie we wszystkich pracach zespołowych.
Dynamika zespołu: czy cztery etapy rozwoju zespołu brzmią znajomo? W 1965 roku Bruce Tuckman sformułował tezę, że każdy zespół musi przejść przez kolejne cztery etapy rozwoju: forming, storming, norming, performing, czyli rozeznawanie, burza, tworzenie standardów, realizacja. W roku 1977 Tuckam wraz z Mary Ann Jensen dodał piąty etap adjourning (mourning), czyli odroczenie (żałoba), który dotyczy dokończenia zadania i rozwiązania zespołu.
Znalazłem bardzo ciekawą prezentację dotyczącą pracy zespołowej (choć nie wyłącznie pracy zespołowej): http://politologiauj2.w.interia.pl/ps2.ppt. Ponadto poniżej zamieszczam kluczowe tezy tejże prezentacji i podsumowanie każdego etapu w postaci tabel oraz w kategoriach stosunek do lidera i jak powinien działać lider.
Początek cytowania
- Każdy etap wynika z poprzedniego i jest na nim budowany.
- Każdy z etapów od 1 do 3 przygotowuje zespół do fazy PERFORMING.
- Przeskoczenie któregoś z etapów lub zbyt szybkie przejście przez niego, wpływa negatywnie na zdolność zespołu do efektywnego wykonania zadań.
- Przy każdej istotnej zmianie (w jego składzie, kierownictwie, rodzajach zadań, celach, procedurach itp.) zespół od nowa przechodzi przez cykl wszystkich etapów.
Dynamika zespołu. Etap I Forming
| Faza | Struktura | Aktywność zadaniowa |
| Forming | Niepokój, niejasność, lęk | Na czym polega zadanie? |
| Rozeznawanie | Rozpoznawanie sytuacji | Jakie są cele? |
| Sprawdzanie, czego można oczekiwać od lidera | Jakimi metodami osiąga się cele? | |
| Dominuje lęk | Testowanie, co można, a co nie | Jakie są oczekiwania wobec mnie? |
Stosunek do lidera
- zależność od kierownika/lidera
- oczekiwanie na zatwierdzenie działań, określanie reguł i celów
Jak powinien działać lider:
- ze wszystkimi się zapoznać i powitać
- postępować dyrektywnie: określić, po co tu jesteśmy; jakie są cele, zadania, co mamy osiągnąć, czym będziemy się zajmować
- określić, co jest możliwe, a co nie: role, procedury, granice
- określić swoje oczekiwania
- wyznaczyć zasoby do dyspozycji
- pokierować zespołem w procesie tworzenia norm
- przełamywać lody: zachęcać wszystkich do wypowiadania się (małomównych także)
- tworzyć okoliczności umożliwiające członkom grupy wzajemne poznanie się, nie tylko na
płaszczyźnie zadaniowej
Etap II Storming
| Faza | Struktura | Aktywność zadaniowa |
| Storming | Konflikt pomiędzy podgrupami | Podważana celowość i sens działania |
| Burza | Polaryzacja opinii | Krytyka wkładu innych |
| Autorytet lidera podważany | Reakcje emocjonalne na wymagania stawiane przez zadanie | |
| Dominuje konflikt | Opór wobec starań lidera, aby przywrócić porządek | Nieproduktywność |
Stosunek do lidera
- kto tu rządzi
- lider oceniany i krytykowany
Jak powinien działać lider:
- ujawniać i uznawać różnice zdań
- modelować słuchanie
- modelować konstruktywne formy rozwiązywania konfliktów (zamiast tłumienia konfliktu)
otwarte określanie potrzeb, otwarta dyskusja dotycząca różnic zdań - ułatwiać członkom zespołu rozmawianie, zwłaszcza wokół spraw konfliktowych
- modelować ujawnianie uczuć
- przedefiniować lub zdefiniować od nowa procedury, role, formy podejmowania decyzji,
wyszukiwania zadań do wykonania - zachęcać do omawiania procesu współpracy
- odnosić się do reguł współpracy, pytać, czy któreś należy zmienić
- uczyć i wspierać
- nie brać ataków do serca
Dynamika zespołu. Etap III Norming
| Faza | Struktura | Aktywność zadaniowa |
| Norming | Zespół zaczyna się zgrywać | Początek planowania |
| Tworzenie standardów | Pojawia się poczucie jedności | Początki współpracy nad zadaniem |
| Pojawiają się normy grupowe | Krystalizują się standardy pracy | |
| Dominuje wsparcie | Wzajemne wspieranie się | Rozwija się wymiana zdań i opinii |
Stosunek do lidera
- partnerstwo
- współzależność i współodpowiedzialność
Jak powinien działać lider:
- mniej mówić, więcej słuchać
- mniej narzucać formy rozwiązywania problemów i zadań, raczej prosić członków grupy o
wyrażenie opinii - w dalszym ciągu modelować akceptację różnic zdań i łagodne formy podważania zdania innych
- skupiać się na procesie i dynamice współpracy
- modelować i zachęcać do słuchania oraz udzielania informacji zwrotnych
- modelować udzielanie pozytywnych informacji zwrotnych (chwalenie)
- wspierać grupowe formy podejmowania decyzji (np. konsensus) wszędzie, gdzie to uzasadnione
- modelować aktywne słuchanie (np. parafrazowanie) i empatię
Dynamika zespołu. Etap IV Performing
| Faza | Struktura | Aktywność zadaniowa |
| Performing | Strukturalizacja grupy wobec wspólnego zadania | Konstruktywna praca nad zadaniem |
| Realizacja | Elastyczność i funkcjonalność pełnionych ról | Pojawiają się rozwiązania |
| Podporządkowanie zadaniom | Doświadczenie sukcesów | |
| Zaufanie i wiara | Wzrasta efektywność i jakość |
Stosunek do lidera
- partnerstwo
- współodpowiedzialność, wspólna kontrola
Jak powinien działać lider:
- delegować, wspierać, udzielać informacji zwrotnych, nagradzać
- czasem być nieobecnym
- być elastycznym, słuchać pomysłów innych
- rozwijać formy działania z etapu Burzy (modelować, facylitować, dbać)
Dynamika zespołu. Etap V Adjourning
Faza wygaszania działalności
- Jak najpóźniej żale i lęki rozstaniowe.
- Stanowczo o zakończeniu, czytelnie, co stanie się z osobami tworzącymi zespół.
- Uczenie się organizacji.
Koniec cytowania
Dynamika Zespołu. Sprawdzanie
Najpierw sprawdź, jak duży opór budzi w Tobie teza: Przeskoczenie któregoś z etapów lub zbyt szybkie przejście przez niego, wpływa negatywnie na zdolność zespołu do efektywnego wykonania zadań. Ja miałem z nią duży problem, ponieważ skoro już wiesz, że te wszystkie etapy są konieczne, to przyspieszasz pierwsze trzy, żeby jak najszybciej dotrzeć do etapu realizacji (performing). Dlaczego więc szybkie przejście wpływa negatywnie? Masz już swoją odpowiedź? Świetnie.
Moja odpowiedź brzmi: jeśli zbyt szybko przechodzisz przez np. etap burzy (storming), to nie pozwalasz wybrzmieć wszystkim konfliktom, więc to może spowodować, że powrócą one (czasem w dużo ostrzejszej formie) później.
Podobnie myślę o pozostałych etapach. A Ty? Jeśli nie wierzysz, że powyższy opis stanowi coś w rodzaju praw przyrody (czy raczej praw socjologii): będzie Ci trudno odnieść korzyść z tej wiedzy.
Jakie korzyści możesz wyciągnąć z powyższych informacji?
- Po pierwsze dać sobie zgodę na to, że będziesz przechodził (wraz z zespołem) przez wszystkie etapy.
- Poza tym upowszechniać wiedzę o dynamice zespołu w zespole, w którym jesteś.
- Stosować się do zaleceń dla lidera. Jeśli nie Ty jesteś liderem: wspierać go zachowując się tak, aby lider mógł łatwiej wdrażać wskazówki dla lidera.
- Dodatkowo sprawdzać wraz z zespołem, na jakim etapie jesteście.
- Ponadto na odpowiednich etapach zgłaszać swoje uwagi, pytania, formułować opinie, krytykować innych w sposób zgodny z zaleceniami dla lidera.
Wskazówka. W odniesieniu do każdego etapu: zastanów się, które konkretne zalecenie dla lidera jest dla Ciebie najtrudniejsze do przyjęcia i zastosowania w praktyce. Przy najbliższej okazji skup się głównie na tym jednym zaleceniu. Ale oczekuj postępu, nie ideału. Powodzenia.
Co sądzisz o takim podejściu? Masz inny pomysł? I w dodatku podzielisz się nim? A może po drugie uważasz, że podział na takie etapy to wcale nie prawo przyrody?
A może chcesz poczytać więcej o przywództwie i byciu liderem? Np.: Przywództwo sytuacyjne i Manager czy lider?
