Dynamika zespołu

Na pewno zdarza Ci się pracować w zespole. Jak się wtedy czujesz? Zawsze tak samo? Przypomnij sobie jakiś projekt. Jak to było? Czy na początku pojawił się lęk? A co było potem? Pojawiły się kłótnie, spory? A jak się to skończyło? W końcu zespół zaczął się wspierać i wierzyć w końcowy sukces? Najprawdopodobniej tak właśnie było. Tak jest i zapewne będzie we wszystkich pracach zespołowych.

Czy „cztery etapy rozwoju zespołu” brzmią znajomo? W 1965 roku Bruce Tuckman sformułował tezę, że każdy zespół musi przejść przez kolejne cztery etapy rozwoju: forming – storming – norming – performing, czyli rozeznawanie – burza – tworzenie standardów – realizacja. W roku 1977 Tuckam wraz z Mary Ann Jensen dodał piąty etap adjourning (mourning), czyli odroczenie (żałoba), który dotyczy dokończenia zadania i rozwiązania zespołu.

Znalazłem bardzo ciekawą prezentację dotyczącą pracy zespołowej (choć nie wyłącznie pracy zespołowej): http://politologiauj2.w.interia.pl/ps2.ppt. Poniżej zamieszczam kluczowe tezy tejże prezentacji oraz podsumowanie każdego etapu w postaci tabel oraz w kategoriach stosunek do lidera i jak powinien działać lider.

Początek cytowania

  1. Każdy etap wynika z poprzedniego i jest na nim budowany.
  2. Każdy z etapów 1 – 3 przygotowuje zespół do fazy PERFORMING.
  3. Przeskoczenie któregoś z etapów lub zbyt szybkie przejście przez niego, wpływa negatywnie na zdolność zespołu do efektywnego wykonania zadań.
  4. Przy każdej istotnej zmianie (w jego składzie, kierownictwie, rodzajach zadań, celach, procedurach, itp.) zespół od nowa przechodzi przez cykl wszystkich etapów.

Forming

Faza

Struktura

Aktywność zadaniowa

Forming

Niepokój, niejasność, lęk

Na czym polega zadanie?

Rozeznawanie

Rozpoznawanie sytuacji

Jakie są cele?

Sprawdzanie, czego można oczekiwać od lidera

Jakimi metodami osiąga się cele?

Dominuje lęk

Testowanie, co można, a co nie

Jakie są oczekwiania wobec mnie?

 Stosunek do lidera

  • zależność od kierownika/lidera
  •  oczekiwanie na zatwierdzenie działań, określanie reguł i celów

Jak powinien działać lider:

  • ze wszystkimi się zapoznać i powitać
  • postępować dyrektywnie: określić, po co tu jesteśmy – jakie są cele, zadania, co mamy osiągnąć,  czym będziemy się zajmować
  • określić, co jest możliwe, a co nie: role, procedury, granice
  • określić swoje oczekiwania
  • wyznaczyć zasoby do dyspozycji
  • pokierować zespołem w procesie tworzenia norm
  • przełamywać lody – zachęcać wszystkich do wypowiadania się (małomównych także)
  • tworzyć okoliczności umożliwiające członkom grupy wzajemne poznanie się, nie tylko na
       płaszczyźnie zadaniowej

Storming

Faza

Struktura

Aktywność zadaniowa

Storming

Konflikt pomiędzy podgrupami

Podważana celowość i sens działania

Burza

Polaryzacja opinii

Krytyka wkładu innych

Autorytet lidera podważany

Reakcje emocjonalne na wymagania stawiane przez zadanie

Dominuje konflikt

Opór wobec starań ldiera, aby przywrócić porządek

Nieproduktywność

 Stosunek do lidera

  • „kto tu rządzi”
  • lider oceniany i krytykowany

Jak powinien działać lider:

  • ujawniać i uznawać różnice zdań
  • modelować słuchanie
  • modelować konstruktywne formy rozwiązywania konfliktów (zamiast tłumienia konfliktu)
      otwarte określanie potrzeb, otwarta dyskusja dotycząca różnic zdań
  • ułatwiać członkom zespołu rozmawianie, zwłaszcza wokół spraw konfliktowych
  • modelować ujawnianie uczuć
  • przedefiniować lub zdefiniować od nowa procedury, role, formy podejmowania decyzji,
      wyszukiwania zadań do wykonania
  • zachęcać do omawiania procesu współpracy
  • odnosić się do reguł współpracy, pytać, czy któreś należy zmienić
  • uczyć i wspierać
  • nie brać ataków do serca

Norming

Faza

Struktura

Aktywność zadaniowa

Norming

Zespół zaczyna się zgrywać

Początek planowania

Tworzenie standardów

Pojawia się poczucie jedności

Początki współpracy nad zadaniem

Pojawiają się normy grupowe

Krystalizują się standardy pracy

Dominuje wsparcie

Wzajemne wspieranie się

Rozwija się wymiana zdań i opinii

 Stosunek do lidera

  • partnerstwo
  • współzależność i współodpowiedzialność

Jak powinien działać lider:

  • mniej mówić, więcej słuchać
  • mniej narzucać formy rozwiązywania problemów i zadań, raczej prosić członków grupy o
      wyrażenie opinii
  • w dalszym ciągu modelować akceptację różnic zdań i łagodne formy podważania zdania innych
  • skupiać się na procesie i dynamice współpracy
  • modelować i zachęcać do słuchania oraz udzielania informacji zwrotnych
  • modelować udzielanie pozytywnych informacji zwrotnych (chwalenie)
  • wspierać grupowe formy podejmowania decyzji (np. konsensus) wszędzie, gdzie to uzasadnione 
  • modelować aktywne słuchanie (np. parafrazowanie) i empatię

Performing

Faza

Struktura

Aktywność zadaniowa

Performing

Strukturalizacja grupy wobec wspólnego zadania

Konstruktywna praca nad zadaniem

Realizacja

Elastyczność i funkcjonalność pełnionych ról

Pojawiają się rozwiązania

Podporządkowanie zadaniom

Doświadczenie sukcesów

Zaufanie i wiara

Wzrasta efektywność i jakość

Stosunek do lidera

  • partnerstwo
  • współodpowiedzialność, wspólna kontrola

Jak powinien działać lider:

  • delegować – wspierać – udzielać informacji zwrotnych – nagradzać
  • czasem być nieobecnym
  • być elastycznym, słuchać pomysłów innych
  • rozwijać formy działania z etapu „Burzy” (modelować, facylitować, dbać)

Adjourning

Faza wygaszania działalności

  1. Jak najpóźniej żale i lęki rozstaniowe.
  2. Stanowczo o zakończeniu, czytelnie, co stanie się z osobami tworzącymi zespół.
  3. Uczenie się organizacji.

Koniec cytowania

Sprawdzam

Najpierw sprawdź jak duży opór budzi w Tobie teza: „Przeskoczenie któregoś z etapów lub zbyt szybkie przejście przez niego, wpływa negatywnie na zdolność zespołu do efektywnego wykonania zadań.” Ja miałem z nią duży problem. Skoro już wiem, że te wszystkie etapy są konieczne to przyspieszmy pierwsze trzy żeby jak najszybciej dotrzeć do etapu realizacji (performing). Dlaczego „szybkie przejście …  wpływa negatywnie”? Masz już swoją odpowiedź? Świetnie.

Moja odpowiedź brzmi: jeśli zbyt szybko przechodzę przez np. etap burzy (storming) nie pozowalam wybrzmieć wszystkim konfliktom, co może spowodować, że powrócą one (czasem w dużo ostrzejszej formie) później.

Podobnie myślę o pozostałych etapach. A Ty? Jeśli nie wierzysz, że powyższy opis stanowi coś w rodzaju „praw przyrody” (czy raczej „praw socjologii”) – będzie Ci trudno odnieść korzyść z tej wiedzy.

Jakie korzyści mogę wyciagnąć z powyższych informacji?

  1. Dać sobie zgodę na to, że będę przechodził (wraz z zespołem) przez wszystkie etapy.
  2. Upowszechniać wiedzę o dynamice zespołu w zespole, w którym jestem.
  3. Stosować się do zaleceń dla lidera (jeśli nie ja jestem liderem – wspierać go zachowując się tak, aby lider mógł łatwiej wdrażać wskazówki dla lidera).
  4. Sprawdzać wraz z zespołem, na jakim etapie jesteśmy.
  5. Na odpowiednich etapach zgłaszać swoje uwagi, pytania, formułować opinie, krytykować innych w sposób zgodny z zaleceniami dla lidera.

Wskazówka. Dla każdego etapu: zastanów się, które konkretne zalecenie dla lidera jest dla Ciebie najtrudniejsze do przyjęcia i zastosowania w praktyce. Przy najbliższej okazji skup się głównie na tym jednym zaleceniu. I „nie oczekuj ideału – oczekuj postępu”. Powodzenia.

A Ty? Co sądzisz o takim podejściu? Masz inny pomysł? Podzielisz się nim? A może uważasz, że podział na takie etapy to wcale nie „prawo przyrody”?

Chesz wiedzieć więcej?

Zajrzyj np. tu: http://en.wikipedia.org/wiki/Tuckman%27s_stages_of_group_development.

Albo tu: http://www.businessballs.com/tuckmanformingstormingnormingperforming.htm.

Zostaw komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *